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黄大仙2018资料大全

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作者:罗云峰

编者按
创业,对普通大众来说就是努力改变命运的代名词。创业,失败的概率很高,但掌握要领者却可以最大限度地提高成功几率。正所谓“凡事预则立,不预则废”。
 
 
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作者简介
  • 知识型企业经营管理的资深经理人。在过往十余年里属下二百人的白领团队,频频取得优异业绩。
  • 第一份工作是六年的物理教师,期间利用业余时间自学经营管理之道,后弃教从商,零起点创业,在知识型商业领域边学边干25年。现在处于半退休状态。
  • 挂职某投资基金董事。该基金专门投资于富有发展潜力的初创企业和成长中的中小企业。
  • 本人有兴趣分享亲身经验,以帮助年轻人追求创业成功的梦想。
 
话题01:怎样才算是一个好企业?
  • 一个企业的良好发展有赖于“五好”—— 即“好产品(好业务)、好战略、好团队、好文化、好机制”。
  • 我注意到,相当多的企业都仅仅在围绕打造“好产品/好业务”转圈圈,而对另外的四个“好” 却无暇顾及,或者无意识、无能力顾及。
  • 据媒体报道,小企业的平均寿命也就两年多,个人创业的不到一年偃旗息鼓的更是屡见不鲜。究其根本原因,就是这个“五好”总得分太低。
  • 我的调研结果表明,一个企业通过变革,有可能从亏损状态一跃实现每年10%、100%、1000%的股本回报率。(因行业而异,越是轻资产企业,股本回报率的增长空间越大)
  • 如何做好这些呢?可以通过自学提升,或者请真正的行家里手予以协助。
 
话题02:企业需要建立哪些机制?
  • 机制就是一个系统,是运用企业各种资源自动运转,以实现某种重要功能的“生命器官”,就如同人体的神经系统、骨骼系统、血液循环系统、消化系统、内分泌系统等等。经营管理机制的主要包括如下八大系统——
  • ①战略规划系统;
  • ②人力资源管理系统;
  • ③日常业务管理系统;
  • ④业绩质询系统;
  • ⑤质量管理系统;
  • ⑥财务管理系统;
  • ⑦信息管理系统;
  • ⑧公关系统。
  • 如果企业缺乏有效的运行机制,或者运行机制不科学、不适用,那么领导者的好想法就只能是一个好想法,不会变成现实。这个世界有好想法的人很多,而能够实现好想法的人很少,根本原因往往就在于此。
  • 如何做好这些呢?可以通过自学提升,或者请真正的行家里手予以协助。
 
话题03:对初创企业和中小企业来说,是否集中精力抓好业务就行呢?
  • 据我所知,许多中小企业老板认为,现在公司业务还没有上来,人也少,要集中精力先把业务做起来,管理的事儿等公司规模大了以后再说。殊不知,没有好的运行机制,企业如何健康成长呢?试想,刚出生的婴儿如果没有健全的生命支持系统,这个婴儿又怎能健康成长而不夭折呢?所以,认为企业小的时候不需要重视管理,是一个大错特错的误区。
  • 如何做好这些呢?可以通过自学提升,或者请真正的行家里手予以协助。
 
话题04:许多人创业“都做得不错”。这是一个认识误区!
  • 政府部门权威的统计数据表明,每年注销的企业与新开办的企业都很多,数量惊人,且二者的数量大致相等。人们看到的仅仅是“还在水面上游泳”的人,而“沉下水”的人尽管大量累积,却再也无人看到。
 
话题05:为何创业的成功率那么低?
  • 首先定义何谓“创业成功”?那就是创业目标的达成,包括但不限于盈利金额、存续年限、发展规模。
  • 创业者不同于打工者。创业者往往只有一次机会,要么是“活”,要么是“死”,没有二次、三次尝试的机会。没有充足的锻炼机会,哪来全面的创业本领呢?历史上能够在枪林弹雨中九死一生的人除了自身因素,还有上帝的呵护。
  • 商场如同战场。要培养老板,就要拿着真金白银,真枪实弹地练本事。要知道,一个中小企业每年的经营成本高达十几万、几十万、几百万元,乃至更高。也正源于此,社会上极少有真正培养老板的学校,毕竟培养老板不同于培训厨师,培养老板的代价实在过于昂贵,堪称天价。谁能给你提供实践经费呢?只能自己掏钱,摸着石头过河。
  • 找个好教练、好师傅(统称好顾问),是创业路上最高性价比的举措。只不过,真正称职的老板顾问不容易遇到,因为正常情况下他们都在优秀的企业里做高管,就连他/她自己的员工都未必有机会接受他们一对一的指导,更不要说外人了。
  • 如何做好这些呢?可以通过自学提升,或者请真正的行家里手予以协助。
 
话题06:我是否适合服务初创企业?
  • 坦白地说,大、中、小型企业的经营管理之道虽然有很多想通的地方,但又确实存在着很大的不同。若相互套用,结果一定是糟糕的。
  • 我并非一直在规模化企业工作,我属于自主创业,从三两个人的小生意开始,逐步做大做强的。我有亲生经历,我也曾经帮助过几个初创企业取得成功,因此我深谙初创企业和中小型企业的经营之道,并积累了处理各种复杂问题的丰富经验。
  • 如何做好这些呢?可以通过自学提升,或者请真正的行家里手予以协助。
 
话题07:何谓经营管理?
撇开教科书上的定义,我对经营管理的感悟是——
  • 经营,就是干赚钱的事儿。
  • 管理,就是让生意赚更多的钱、干得更长久、干得更安全(有效防控各种潜在的重大隐患)。
 
话题08:合伙人在不知不觉中为自己“埋雷”!
  • 示例一:合伙约定
  • 初创企业往往都是由三两个志同道合,并各自拥有一定业务资源的故交合作创立的。合作之处,彼此约定投资金额和占股比例,大家在未盈利时都不拿工资,等盈利之后按持股比例分红。这是很多初创企业的合伙方式。这个方式操作简单,大家也都容易理解和认同,但这个方式还存在着容易忽视的若干重大弊端。所谓弊端,就是“多个和尚抬水吃”,也就是合伙创业者不知不觉中自己给自己埋的“雷”。详解如下——
  1. 虽然合伙人在合作之处都表现出超凡脱俗的胸怀和气节,但任何人都难以改变人性的本质。长期看来,“共同抬水”者的积极性和责任心就是比不上一个人的生意或夫妻档生意,除非出现奇迹。
  2. 凡事商量着来。这种方式看似民主与和谐,但却极大地降低效率,并且几个人的合议结果未必就优于一个人独立行使职权。
  3. 合议制,遇到问题或损失,责任不清;等企业盈利时,鉴于每个合伙人的贡献度往往会有较大差异,若按始终固定的股份占比分配利润,很容易导致部分合伙人的心理不平衡,并可能进而导致一系列严重问题。
  4. 初始合伙人对企业的贡献度可能会随着企业发展而发生变化,在几年或十几年的历程中可能会发生重大变化。倘若发生重大变化,后续怎么分红呢?
  5. 后续吸纳新的人才或者吸纳外部投资进来,难以设计股份相关的政策,从而构成一个屏障。
  6. 当有合伙人退出时,根本的利益问题不好处理,难以做到好聚好散。而不和谐的分手,又容易催生恶性竞争同行,最终导致两败俱伤。
  7. 老板/合伙人给自己埋雷是很常见的事情,自己却浑然不知,甚至有一天某个“雷”爆炸了,自己还不知道爆炸事故的原因是什么。
  • 上述问题若处理不好,对企业的健康发展将会产生怎样的影响呢?
  • 我摸爬滚打二十余载,才探索出完善的解决之道。
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话题09:说与做的区别,及导师的价值
  • 企业经营管理的操盘手,权且比作大型外科手术的主刀医生。尽管一个人觉得医学课程已经掌握,并且对他人的手术案例也阅读和观摩了不少,此时若让他讲一讲如何做手术,他一定讲得头头是道。但如果真的把一个大活人开肠破肚摆在他面前,要治病救人,可就没那么容易了。优秀的外科医生和优秀的律师能成为社会上收入最高的专业人士,不是没有道理的。这就是“说”与“做”的区别!
  • 企业的操盘手何尝不是天天做“手术”?不动刀吧,企业时时分分都在“流血”(发生费用);动刀吧,可能危害更大。
  • 如何做好这些呢?可以通过自学提升,或者请真正的行家里手予以协助。
 
话题10:关于劳资政策
  • 只要与人合作,首当其冲的问题就是谈报酬。付钱少了,没人跟着干;付钱多了,对方的工作成果值不值要的价码真还不好说。
  • 对于合伙人和员工来说,挣钱虽然是重要的,但不同人对挣钱的诉求却有着天壤之别。这取决于一个人当下的生活状况、经济状况、短期目标、长期目标、人生态度等诸多因素。有的人必须得到富有竞争力的当下收入,而有的人可以接受按工作成果付酬,也有的人希望两者兼有。
  • 我学习过、实践过形形色色的劳资政策,可以说没有一个办法能够适合所有情况下的所有人。要想有好效果,就只能“顺应季节、量体裁衣”。但要做好,却真是一个很难的事儿!
  • 有的老板把政策设计的事儿交给行政或人力资源部门来做,并期望他们做出好政策。我可以肯定地说,这是一个不切合实际的诉求,再好的行政人力资源工作者也只能在合格高层的指导下开展工作。制度设计,要立足于企业经营管理全局,并兼顾局部与整体、短期效应和长期效应,这属于企业操盘手/CEO的职责。
  • 一个好的关键政策设计,可能为企业带来几万、几十万的利润增量,也可能因此促使企业的成功。
  • 企业操盘手/CEO是企业“五好”的第一责任人。创业者不要指望聘请来的下属员工能为你代劳。如果他们有这个能力,就不会屈尊做你的下属了。
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话题11:关于自带资源的合伙人
  • 创业者都希望寻觅自带业务资源的合伙人。有这样的人士合伙,自然能加快事业的发展,这个诉求合情合理。不过,要巧遇若干拥有可用资源的人,并且彼此能够一拍即合,则很大程度上需要上帝的眷顾。
  • 站在更高的高度上来看这件事,也有人手里没有现成的资源,但其若能凝聚拥有资源的人(有能力帮助有资源的人取得更大成功),这将具有更大意义。
  • 还需要注意的是,任何合伙人自带的资源都是有限的,并且也是有时效性的,因此能够策划、实施持续性资源开发的人会更有价值。
  • 如何做好这些呢?可以通过自学提升,或者请真正的行家里手予以协助。
 
话题12:关于创业之路
  • 路子1:如同一砖一瓦建大楼,慢慢来。这种发展方式往往很缓慢,也有可能半途而废。当然,佼佼者不在此列。
  • 路子2:同时论证、探索不同路子,一边一砖一瓦地建小房子,一边尝试大手笔的嫁接式发展。
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话题13:怎样看待自己的持股占比?
  • 如果面对一个10斤重的蛋糕,50%的份额可以分得5斤。
  • 如果面对一个1000斤重的蛋糕,10%的份额可以分得100斤。
  • 能人加入得多了,前期股东的持股份额自然就会降低。但若要做大蛋糕,首先必须有大胸怀。
  • 凡事都有利弊两面性。合伙的人多一个,合伙人的能力大一级,都会带来管理上的严峻挑战。“生意好做,伙计难和”,这句老俗语今天依然有效。
  • 这些问题如果不在合作之初解决,一旦事业发展壮大,处理起来将变得十分被动、十分困难,并且还可能需要付出沉重代价。
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话题14:关于招贤纳士
  • 每个企业老板都想寻觅优秀的、有资源的人跟随自己做事,可这样的人往往不缺少工作和发展机会。要让他们放弃既得利益,去追寻一个不确定的面饼,谈何容易?
  • 我的招聘理念是——“ 设身处地为对方着想, 为他们规避风险,同时争取更大收益。”  唯有做到这一点,才能广纳贤才。当然,企业的利益和风险也是要照顾的。而高保障和高回报本来就是一对矛盾,鱼和熊掌不可兼得。若再要同时兼顾劳资双方的风险和利益,谈何容易?所以,做老板难啊!
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话题15:谈团队合作的风险控制
  • 每个企业老板都想用能人,可越是有能力的人,往往越不容易领导。如果搞不好,精英员工对企业产生的负面效应远远大于普通员工。
  • 对于知识型企业来说,员工工作中接触和使用的信息是企业最宝贵的财富。如果这些资源不能被企业控制,那么企业股东们无异于用自己的金钱为他人做嫁衣。
  • 企业的任何事情都是由人来做的。越是关键岗位,人力成本越高,同时工作信息也越是需要保密,你不大可能设几个“备胎”。可这样的人万一突然发生变故呢?或者脾气不断变大,或者合作性不断变差,或者积极性和责任心不断变差,也或者突然离职…… 企业是否会陷入困境,甚至停业?
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话题16:如何看待高昂的人力成本?
  • 常听到老板们自嘲,“自己挣的钱先给员工支付工资,就所剩无几了。自己是在给雇员打工!”
  • 有人一听到控制人力成本,立马想到的措施就是减少用工人数、压低员工工资。殊不知,这样做很容易让企业走向死路。
  • 企业追求的根本目标应该是利润。为了最大化实现这个目标,最应该考虑的是如何提高人力成本效益,即单位工资成本所产生的毛利润。从这个角度出发,不应该把人力成本看成费用负担,而应该像广告费一样看成是投资。
  • 从人力资本投资的角度,如何让三千元级别的员工创造出四千元级别员工的工作价值来,以及如何让员工在8小时时间内创造出过往12小时的工作价值来,这才是企业管理者应该努力的方向。
  • “有同行,无同利。” 这句话体现在企业经营管理的方方面面。企业无论大小,哪怕是一两个人的自雇企业,也需要重视管理。—— 管理出效益!
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话题17:往日的业界精英,为何自行创业却常有失败?
  • 自行创业者,大多都是已经在业界取得优异成绩的业务骨干/业务精英。没有这样的成就,平凡人很少有胆量自行创业,除非有十二分自信。
  • 往日的业界精英为何也多有创业失败呢?究其原因,最主要的是事前不了解、不具备创业成功所需要的全部条件。如果把创办企业比喻成制造一辆汽车,90%的必要条件都具备了,而剩余10%的必要条件缺失,那么这辆汽车是肯定不能正常行驶的。
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话题18:企业经营管理中的“等死”、“找死” 与 “升华”。
  • 替代性或竞争性产品、用户、竞争性企业、市场环境始终处于动态变化当中,你的企业要生存、要壮大、要多挣钱,就必须通过经营管理举措的挑战来保持自身的竞争力。
  • 经营管理举措也像战场上交战各方战略战术的调整一样,任何举措都存在关联效应和副作用。没有举措,可能是等死;有举措,可能是找死。商场如同战场,就是这么残酷、这么现实。
  • 好的经营管理举措往往令局外人看不懂、看不上,或者觉得有风险而不敢效仿,就连自己团队的同事或伙伴也可能会存在不同意见或反对意见。
  • 好企业的发展壮大往往看起来都很“玄”,失意的企业往往看起来又都很悲催。对此,局内人和局外人可能有一百个解析,其实真的很难说谁能全面、正确地评判棋局,甚至包括下棋的人本人。这也如同传统医学医治重大疾病一样 —— “人康复了,并不真正知道是如何康复的;人死了,也不知道是因何而死的。”
  • 如何做好这些呢?可以通过自学提升,或者请真正的行家里手予以协助。
 
话题19:企业竞争的终极归宿。
  • 归宿一,“变得快”。常言说,“船小好调头”。在正确决策的前提下,小不点企业照样可以狭缝里求生存,但你要真能“变得快”才行。
  • 归宿二,“做得精”。常言说,“一招鲜,吃遍天”。在欧美国家和日本都有很多百年老店/小企业,他们靠产品、业务、管理的精致形成自己独特的竞争力。企业节奏慢不是毛病,也不怕“步履蹒跚”,但你要真正“做得精”才行。
  • 归宿三,“长得壮”。就好比一个壮汉站在地上,任由几个小孩推他,必定巍然不动。企业能做到这个程度,就是人们心目中的明星企业。企业规模大不是本事,有投资来源就能做得大,但“长得壮”才是本事。
  • 古人云,“凡事预则立,不预则废”。老板们要做企业,首先要确定的就是自己的战略目标和战略规划。如果一切试着来,边走边看,就不可能有最优化路线,也不会把胜算做到最大。可现实生活中的创业者们,有多少人愿意在行动之前的调研和筹划上下功夫呢?
  • 如何做好这些呢?可以通过自学提升,或者请真正的行家里手予以协助。
 
 
作者:罗云峰
 
 
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发布者: 游客     

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